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    華為員工薪酬8年翻了3倍,憑什么?

    一位19級的華為員工,曾在社交網絡上爆料自己一年的收入:年終獎 91 萬,加上股票TUP、工資等,年收入破 200 萬,引起了眾多“打工人”的轟動。

    比起高薪,更可觀的是華為人均薪酬的增長速度,短短8年時間,翻了3倍。

    忍不住想問一句:員工漲薪怎么這么難?華為是怎么做到的?

    公司發的錢越來越多,員工收入卻沒增長?

    事實上,很多企業都面臨著員工漲薪的問題。

    很多老板特別愿意分錢,希望企業和員工能夠共同成長與收獲。但實際情況卻是:“錢分了”,員工卻感知不到;甚至覺得內卷嚴重,勞動匹配不上收獲的價值。

    有一家家居行業的企業,看準了家裝趨勢的風口,近一年營收增長了40%。

    老板很開心,必須要讓員工共同感受到公司增長的紅利,大手一揮,整個企業的薪酬包增長了43%。

    然而,員工們卻紛紛抱怨:“去年還不加班,今年天天加班,但工資只漲了5%,自己的時間都沒有了!薄耙膊恢拦镜臉I績好和我有什么關系!

    老板很困惑,為什么收入大幅增長、薪酬包也大幅增長,但員工收入卻沒怎么增長?

    這種情況,很多企業都存在,不得不問,究竟是什么影響了人均薪酬的增長?

    第一,控不住的人頭數

    每年報人員預算時,人力資源部門都很頭大:人數,根本控不住。

    業務部門說,要我增長,那得把人和資源給我配齊呀。很多老板一尋思,只要業績能增長,人多加幾個也是可以的。

    “增長目標”、“新業務”,就成了漲人數的通關密碼。

    于是,這家企業的營收增長了40%,但人數也翻了個倍。

    到年底計算獎金時發現,明明業績還不錯,怎么分錢的人那么多?

    您的企業現在有多少人,近幾年增長了多少?

    第二,業績持續高增長

    砍人數,不招人就是最優解法了嗎?當然不是。

    所有的招人,對準的都是市場機會,是業績增長。

    例如,互聯網企業處于風口時,飛速擴張。因為彼時,只要加人,就意味著營收增長;往這上面砸錢,準沒錯。但風口總會過去,近兩年的“畢業”潮也是對粗放型人才策略的收斂。

    業績增長,是企業活下去的前提,是漲薪酬的前提。

    每家企業都有這個訴求,但整體上很難實現這種持續增長的能力。

    很多企業說自己已經增長了兩三年了,但你的企業能否持續增長5年,或增長10年?

    第三,薪酬感知

    人頭也控制了,業績也有增長,員工對于收入的感知就強了嗎?不一定。

    一家企業在不同發展階段,勞資的分配比例是有差異的。

    比如,一些重投資的企業,早期資本投入非常大,甚至早期的時候,連續幾年公司都是虧損的,這個時候資本做了大量投入,卻沒有回報。

    而我們的員工,也就是我們的勞動者,其實仍然獲得了收益。同時,為了吸引關鍵人才,企業的福利和激勵的配比會非常高,員工的感知度很好。

    但到了后期,企業越過爬坡階段,公司的整體收入,分配給資本的占比會逐漸加大,分配給員工的比例變少,雖然員工的薪酬也在增加,但員工對于收入增長的感知,反而是實打實的更弱了。

    這便是薪酬頂層設計沒有管理好分配的結構,員工對于薪酬的感知,是企業的增長和我自身收入之間的關系,兩者之間是否存在較大的差異。

    錢從哪里來,要到那里去?你的企業真的想清楚了嗎?

    短短8年,人均薪酬翻了3倍,憑什么?

    華為的個人薪酬十分可觀,但萬丈高樓也從平地起,華為起初的薪酬競爭力其實并不強。

    2012年,華為人均薪酬4.9萬(26.7萬人民幣)美元,其競爭對手三星、諾基亞和愛立信的人均薪酬都在8萬美元以上。

    在高科技行業,如果沒有強競爭力的高薪,很難持續吸引行業精英人才。

    但到了2019年,友商三星、諾基亞與愛立信的人均薪酬依舊在8-10萬美元徘徊時,華為的人均薪酬已然上漲至10.6萬美元(69.6萬人民幣)。

    短短8年翻了3倍,穩定而高速的增長背后,華為是怎么做到的?

    第一,增長解決大部分矛盾

    華為每年戰略方向的第一條是什么?是必須增長,而且必須是有效增長。只有增長,才能解決激發組織活力的問題。

    2012年,華為營收2202億元;

    2018年,華為營收7212億元。

    人均薪酬翻倍的背后,華為的營收增長了3倍有余。

    只有增長,才能有足夠的錢給員工加薪和激勵;

    只有增長,才會讓組織長出很多崗位,為員工產生足夠的機會;

    只有增長,才不會落后于競爭對手,具備持續的行業競爭力。

    第二,控制人數

    那么,在高增長的前提下,第二個關鍵點就是控制住人數。業績增長,但人數不能無序地向上增長。

    例如,業績增長20%,那薪酬總包也增長20%。在這種情況下,如果人頭的數量增長控制在4%以內,人均薪酬就有了15%的增長。

    但就像上文提到的家居企業,為什么人數就是壓不?高速增長的代價,一定是人數暴增嗎?

    不一定,在人力資源的人數政策上,有時是沒有方法,有時是不愿意面對矛盾。于是慢慢地,隊伍擴張,吃飯的人越來越多,分到的錢越來越少。

    華為在2001年的時候,就引入了工資包管控的政策。

    工資包管控實際上就是管人頭,在做組織預算時,通過人頭預算管控工資總量,控制人數發展。通過對組織的“人均銷售收入”指標,將人數管控壓到每個組織。

    “人均銷售收入”等指標的提升,帶來的“高薪酬和低勞動成本的最佳狀態”,其實都指向一個公式:人均薪酬=總薪酬包/人數。

    用盡可能少的人,賺取盡可能多的錢。因此我們說,薪酬規劃的本質,是效率規劃。

    第三,薪酬是規劃出來的

    華為在薪酬分配上有個很簡單的機制,叫做跟隨業務。只要業績上來,薪酬總包就上來。

    但是,薪酬包如何向下分配?

    第一,明確定位和結構:工資要有一定競爭力,控制剛性,增加彈性,營造饑餓感,才能導向員工向需要打贏的仗去沖鋒;

    第二,明確分配策略:在不同業務發展階段調整勞資分配比,明確人力資本的增值優先于財務的增值,薪酬包增長與業績增長同頻,獎金與業績線性相關,牽引人效持續提升;

    第三,做好薪酬頂層設計:建立物質激勵和非物質激勵相結合的整體回報體系,讓“獲取分享”植入員工的認知中。

    薪酬規劃的本質,是效率規劃

    在華為,任何的人力資源變革,最終都導向3項結果:1,減人。2,增產糧食。3,人人多分錢。

    最終,用3個人,干5個人的活,分4個人的錢。

    那么,對效率的追求,是否只屬于少數頂尖的頭部企業?

    先來看一組數據:2002-2021年,上海市社會平均工資的增長率在7%-19%波動,事實上,10%左右的漲薪只能算是中等水平。

    對照我們自身的企業:

    我們能否靠10%的漲薪,留住關鍵人才?

    我們能否靠10%的漲薪,構建起企業的人才優勢?

    對于華為來說,如果業務板塊的增長率低于10%,那么這塊業務就該考慮減人了。因為10%只能滿足現有人員薪酬的平均增長率。

    很多企業說,這個要求有點苛刻,增長10%的情況就要減員,可究竟怎么減呢?減了之后上哪兒招人呢?

    但社會和商業的競爭就是這么簡單激烈。你的效率改進是否快人一步,決定著能活多久。至少,要比友商更快,因為比不上就意味著淘汰。

    可能對于員工而言,過程很痛苦,但是最終結果是好的。升職加薪,哪怕跳槽也是履歷閃光。

    但很多企業的管理,讓員工過得舒服,結果卻平平無奇,最終,企業難以維系,無法創造更多新機會,而員工薪酬、能力依舊原地踏步。

    只有一流的人才才能和一流的企業競爭,只有遠超于競爭對手的效率優勢,才能處于市場領先。

    對你而言,更希望在哪一種企業里呢?

    來源/ 喬諾組織活力產品線;作者/ 顧君

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    (信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-10-9 16:01:07)
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