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    質量的5個盲區和真相

    企業經營了十多年,依舊要靠各種營銷來發展客戶,而不是老客戶轉介紹,一定有“妖怪”。經驗告訴我們,當客戶購買的產品質量出了問題,很多人其實是不會說的,只會殘酷地默默離開你。

    因此,質量就是阻礙企業發展的“妖怪”之一。本文將分享,質量這只“妖怪”的5個盲區和真相。

    盲區一:“我們的質量是最好的”

    很多人認為,自家的產品就是最好的,即使不是Top 1,最少也在前三。放眼同行,質量領先,客戶反饋,也是“好評滿滿”。但,真的是這樣嗎?

    根據貝恩咨詢的調研數據顯示,80%的企業認為,自己的產品是滿足客戶需求和體驗的,但實際上只有8%的客戶如此認為。兩者之間,存在10倍的落差。

    10倍,一個驚人的差距,為什么差距會這么大?因為我們總是開著“十級美顏”看自己的質量。

    在產品的客觀使用場景中,一般只要沒有出現嚴重的質量事故,大量的客戶都是沉默的。所以看起來,好像客戶抱怨不多,質量數據也不錯。

    舉個例子,我們購買服裝的時候,往往會沖著一個品牌去下單,因為“知名企業”代表著質量的保證。

    然而實際上,卻經常會發現剪裁不到位、碼數不精準、甚至脫色掉色的情況。大家都知道服裝行業是很“卷”的,從業人員和企業家都很拼命很努力,但是這種質量現象卻經常發生。

    所以,很多公司根本沒有認識到質量問題在惡化,只是看起來,對客戶的需求把握得很好,響應速度很快。

    在實際場景中,很多客戶的抱怨,都會被就地解決,就地閉環。大量的問題,都被一線業務團隊或質量團隊就地消化,并沒有上升。

    企業之所以會發生這種情況,導致客戶用腳投票,就是因為質量的度量體系,沒有對準客戶真正的需求,而且也沒有客戶聲音的反饋渠道。

    這讓我們不得不思考:質量的度量體系是否盯住了客戶的感受和體驗,是否和客戶感知一致?質量反饋的信息通道是否順暢,是否能無阻礙地傳遞給管理層?

    質量真相:質量標準一定要對準客戶的應用場景、感知和體驗。

    質量要始終圍繞客戶,不要根據自己的視角定義。關于質量評價,標桿企業是怎么做的呢?

    1、用戶大會

    通過用戶大會,直接聽到客戶的聲音、渠道的聲音,甚至邀請最終用戶一起來參會,一起來吐槽公司,當這些動作變成標準動作,就可以聽到客戶的真實聲音。

    2、VOC調研

    公司每年會做一次廣泛的客戶滿意度調查,比如了解最滿意/最不滿意的TOP3是什么?

    VOC調研會覆蓋3000多個樣本,覆蓋客戶的主流角色,拿到廣泛數據,如硬件質量、軟件質量、服務質量等,用這些數據做公司自身時間軸的比較,看是變好還是變壞。

    同時,也會和行業內友商做比較,看看是什么水平。這是通過獨立的第三方來做調查,非?陀^,調查報告的宣導會覆蓋全公司,從最高層到全員。

    3、度量體系

    最后的呈現,就是標桿企業度量體系的設計,其中包含了三個層次:用戶感知(NPS、客戶滿意度等)、結果質量(事故數、返還率等)和過程質量(發現缺陷密度、設計變更次數等)。

    標桿企業參照業界標準,構建了一套規范性、完備性、科學性、和業界標桿具有可比性的TL9000體系。

    盲區二:質量部為質量兜底

    多數企業對質量問題最關心的是:批次問題。2019年,某制造企業一批次產品召回率高達20%,這么高的召回率,問題出現在哪里?

    追責時各部門互相推諉。研發部抱怨,采購部對供應商管控不夠;采購部抱怨,設計容量不夠……公說公有理,婆說婆有理。

    最終的結果是,質量部“背鍋”,責令質量部加強質檢。

    大多數企業的共識:建立質量部不是為了評估質量,而是為了解決質量問題。

    質量部真的能對質量問題兜底負責嗎?

    我們常常聽到,很多公司的一把手說:“質量部,你要把質量抓一抓!

    實際上,質量部抓質量,只能加強檢驗,達到防止殘次品流出的效果。但真正的質量問題,其實并沒有得到解決。

    就像感冒了拿冷毛巾敷,看似快速有效,實際上“體質問題”沒解決,病因沒解決。

    受到專業度的限制,質量部權利上可用的資源有限,就像“壓在山下的猴子”,從能力和授權角度,都無法對質量承擔最終責任。

    所以,讓質量部門兜底質量問題,相當于天方夜譚。那么,誰為質量負責?

    從質量問題的產生和解決的角度來說,誰最懂業務,就應該誰對質量問題負責。

    質量問題產生在哪里,誰就該為質量兜底。因為業務(研發)最清楚,質量產生的源頭在哪里。所以,真正該為質量負責的是研發團隊。

    具體怎么做?來看一家企業的變化。

    去年,我開始服務于一家零售企業,當供應商出了問題后,是這么解決的:

    首先,公司知道單憑采購部門一家,是搞不定根本問題的。導入IPD后,成立了跨部門重量級團隊,由產品線牽頭,拉通采購、研發、制造一起努力,采購指導供應商、研發負責優化設計、制造負責優化測試參數,三方努力解決了問題。

    在這個過程中,還優化了自己的產品,做了一些容性容差類的設計,提高了產品的工藝參數窗口。

    質量真相:業務(研發)一把手是質量第一責任人,質量部構建的是管理體系、質量管理的能力平臺。

    如果某一個產品質量不好,一定是對應的產品責任沒有拉通,項目組要對此負責;

    如果整個公司的質量水平不高,質量管理體系或質量部要對此負責。

    盲區三:質量標準可以讓步

    如果公司的標準合格率是99.9%,一批產品合格率是98.9%,僅僅低0.1pct,該怎么處理?

    這個時候,可能市場部會要求發貨,倉庫覺得庫存越來越大,你會怎么辦?

    首先來說,標準是怎么確定的?是否合理?我們要從客戶視角來定標準,既然已經制定了標準合格率是99.9%,那么98.9%就意味著,殘次品的增加,即貨物無形隱患也會增加,質量問題也會增加。

    如果我們迫于市場壓力、庫存壓力發貨,我們將親手擊穿自己的質量標準。

    標準是根據客戶的要求定義的。降落傘是非常典型的例子,沒有達到100%的合格率,就會出現嚴重的質量事故(生命)。所以質量標準一定要嚴格,不能降低。

    質量標準降低,不僅會引發已發貨的質量隱患,此外,還會使公司質量文化發生問題,每次降低一點、每次降低一點,最后就會發現降低很多。

    質量真相:對質量標準的堅守是我們的自尊心,任何僥幸在海量發貨面前都是必然。

    拿我自己做個例子。

    之前開發過程中,我經常要求工程師們做同行評審。這個動作什么時候才算完成,才能往下走呢?是最后一輪評審,發現問題數為零的時候。很多公司的同行評審,只評一兩次,最多三次就差不多了,這是不夠的。

    在日常工作中,把每個動作做到無缺陷,才是我們說的高質量。所以,質量標準不要輕易打破,只要打破一次,后續的變化會非常明顯。

    盲區四:質量與成本不可兼得
    很多人說,質量和成本是一對矛盾:做好質量犧牲成本,做好成本犧牲質量!疤岣哔|量水平,那就要提高成本;不是要降本嘛,降低一點質量嘍!

    這其實是一個偷懶的想法,沒有用創新方案解決這個問題。

    火箭的成本夠高吧,馬斯克是怎么在1/10成本下做到質量的極致?

    Space X通過創新做到:

    1、10次回收,以前沒人敢做,Space X首創了回收,降低了成本。

    2、設計上保證系統的可用性,采用“7+2”個發動機,即使2個有異常,火箭依舊正常使用,而且多發動機方案下,單個發動機功率變小,制造簡單而且成本低。

    3、用商用級器件替代航天級器件,但通過三套并行工作,運行時三選二即可。同時,每個芯片做“1+1”備用,確?捎眯缘耐瑫r,大大降低了成本。

    4、航天研發的批量應用少,所以研發分攤很高,用敏捷迭代的開發過程,快速反應問題、快速改進,研發的成熟度快速實現。

    通過以上典型的設計,Space X極大降低了成本。

    生活中常見的礦泉水,瓶身和瓶蓋也做了結構優化,瓶身材料比較薄,但罐裝可以加壓,瓶蓋也優化,一樣保證了運輸條件和最終用戶的使用體驗。

    這都是靠創新的設計做到了:質量和成本兼得。

    因此,研發、制造、采購、供應的伙伴,都要創造性地找到質量和成本兼得的方案,二者不可得的結論,我們稱之為“思想上的懶惰”。

    質量真相:所有征戰全球的企業,都做到了極致質量和成本。

    盲區五:質量是檢驗出來的
    很多公司高管、質量主管遇到質量問題時,都會下意識讓加強檢驗,因為見效最快。雖然大家都知道,質量能力真正提高不是這樣的,但在行動部署上還是會這樣做。比如手機的跌落測試,高度從1米變1.2米,次數從1次變3次。

    檢驗無法從源頭解決問題,針對于質量的源頭,有些車企的高質量噴漆,做得就比較好。對于用戶來說,車身漆的任何氣泡都無法接受。

    所以在車身漆的質量工作上,研發階段就做大量的 DOE實驗設計,五層漆,用什么樣的配方、烘烤時間、溫度曲線等,做了大量實驗,最終找到最優方案,基本實現0缺陷。

    因此,設計保證質量,而不是檢驗保證質量。質量是設計出來的,不是檢驗出來的。

    質量真相:設計決定了質量的基因,后道環節再努力,都是打補丁。

    認知質量真相,才能走出質量盲區。那么,如何才能真正做好質量管理?三個建議可供參考:

    第一個建議是,做事情要貴在堅持。我們有相當多的企業,從質量工作的第一階段問題驅動式,走到第二階段過程規范性的時候,往往會有一個困惑期。

    如果在做過程預防,做流程建設、標準建設時,效果不太明顯,要保持定力,要長期主義。

    因為標桿企業的經驗告訴我們,幾年以后就會見到效果,效果是長期性的,且是恒定的。

    第二個建議是,管質量要抓好度量。為什么我們的感知會跟客戶不一致?是因為沒有做好度量。度量是質量管理的作戰地圖,是評估自身質量水平,找到質量改進機會、工作優先方向的利器。

    度量工作一定要抓好兩方面工作,一方面是指標體系的設計,另一方面是數據獲取通道的建設。

    第三個建議是,建立質量管理機制。從管到理,明確獎懲導向,解決驅動力問題。要讓大家重視質量,并且敢在過程中暴露質量問題,而不是藏著掖著,到最后產生巨大的不良后果。

    對企業的管理者來說,“質量工作,如果只做一件事情,應該做什么?”就是去抓質量管理的機制,特別是抓獎懲機制,并且親自身體力行。
    質量機制的建設,是企業一把手不可讓渡的責任。

    品質消費浪潮之下,對標國際、國內標桿企業,中國企業步入高質量發展軌道。而質量管理的高水平,并非一日“煉”成,對于自身企業來說,成熟的質量管理體系依舊任重道遠。

    來源:喬諾之聲;作者:成思聽,喬諾研發投資管理首席專家,知名跨國公司21年工作經驗、產品線CTO、研發體系質量總監

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    (信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-10-9 16:28:29)
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