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    華為干部管理的七個里程碑

    在目前的宏觀環境下,很多人會說,自己公司的天空都是“灰暗”的。

    回看華為的歷史,它曾經面臨的灰暗,可能比現在絕大部分企業遇到的情況還要糟。但是,為什么華為的每一次“灰暗”都變成了進化之旅、升華之旅?

    大家現在看到的,是支撐華為人才倍出、良將如潮的干部管理體系,但這并不是短時間內就可以一蹴而就的。華為是如何優化改進自己的管理體系和機制,如何構建自己的免疫系統?30年久久為功、不斷優化進化才鍛造出來的干部大壩,究竟有何玄妙之處?

    讓我們簡單回顧梳理一下,華為的干部管理體系發展的7個里程碑。

    第一節點(1995-1998年)-華為干部管理變革的輿論基礎與原則理念

    華為最早對于干部以及干部機制的重視,可以追溯到1995年底到1996年初的“市場部干部大辭職”。

    當時,在華為市場部負責人孫亞芳的帶領下,部門所有正職干部,從總裁到26個區域辦事處主任,都要提交兩份報告,一份是述職報告,一份是辭職報告,公司根據需要來進行選擇。最后,一整個中國區市場部有30%的干部被拉下來。

    為什么會發生這樣一件事?

     一、業務問題

    當時的華為已經發展到一定規模,而且產品也從原來的小程控交換機,發展到幾千門的局用交換機。華為原來的市場是農村市場,現在要進入城市市場,而城市市場與農村市場截然不同。

    簡單來講,城市市場對產品要求更高、對設備商的選擇更嚴格,之前純粹靠喝酒、靠堆人做好低質產品的服務模式已經不行了,得有新的打法、得上新能力。

     二、管理問題

    任總創業之初是一個放權的狀態,基本上是“甩手掌柜”。而“甩手掌柜”帶來的結果是什么呢?就是各級干部自立山頭,對于員工的招聘、晉升、薪酬調整等,一切都是各地分公司自己說了算。

    “中央”的號令已經不足以到達地方了,如果說深圳華為總部是周天子,下面的各大辦事處就是諸侯國,公司已經面臨分裂的風險。面對業務發展和管理問題,華為要開啟規范化,所以才會發起市場部集體大辭職。

    通過這一個事件,華為真正開始考慮,基于業務的發展,到底需要什么樣的干部?

    干部任職資格由此提出。此時的資格要求,更側重于對技能的要求,比如說從推銷到營銷的轉變、從小團隊作戰到營銷兵團作戰的轉變、局部市場到大市場的轉變等。

    同時,也開啟了“在華為做干部不是終身制,干部能上能下”的先河。干部不是只能往上走,不能往下走。當你不符合業務需要的時候,即使你之前有再大的功勞,也要把位置給讓出來。

    市場部大辭職是從組織層面啟動,干部能上能下的一次行動,對華為公司文化的影響,對后續的干部標準建設、干部的調整、末位淘汰管理等先進體系在華為的落地生根,產生了深遠的意義。

    同時期,華為也通過《華為基本法》這一“華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件”的建設,統一內部混亂的思想、明確公司管理的宏觀構架。

    華為人力資源變革,包括干部管理變革的一些原則和理念的要求,在《華為基本法》以及任總后續的一系列內外講話中,也得到了體現。

    市場部大辭職與《華為基本法》,奠定了華為干部管理變革的輿論基礎與原則理念,華為的人力資源體系變革由此拉開序幕。

    第二節點(2000年)-國際化戰略,讓干部系統化流動和自我批判成為常態

    2000年,華為國內市場遇到了一些瓶頸,必須到海外開辟新的市場,此時勢必就要有人去海外。當時有一個最大的行動,就是從研發體系抽調干部去海外。

    那一天,在深圳五洲賓館內,幾千名華為出征海外的將士們,齊聲合唱《市場部海外進行曲》。華為喊出了“雄赳赳,氣昂昂,跨過太平洋”的口號,現場還掛著“好兒女志在四方”、“擔民族希望,汗灑歐美”、“青山處處埋忠骨,世界何處不是家”、“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”等大標語,氣氛悲壯而熱烈、鼓舞人心。

    這個事情使華為“系統化做干部流動”的要求落到實處。所以,華為的第一次大規模的干部流動,實際上就是為了擴展海外市場的需要,當然也包括部分國內市場。

    通過干部流動,華為培養了一大批同時具有研發、營銷、服務經驗以及中國區和海外市場經驗的干部,為后續快速發展做好了輿論準備和奠定了深厚的干部基礎。

    其實,任總早在1995年的講話中就已經提出,要開展干部的大輪換、要保持合理的流動率。

    在2000年時,華為還遇到了另外一個問題。

    由于在國內市場取得了一點點成績,很多干部尤其是研發人員,開始滋生出一些驕傲的情緒。這個時候,唯技術導向、非客戶導向的問題開始暴露出來,制造出了很多不符合市場需要的產品,問題頻發。

    當時華為開展了一個自我批判活動——研發體系發放“呆死料、機票”活動暨反思交流大會。

    2000年9月1日下午,華為把研發的干部、骨干6000多人拉到一個禮堂,把由于研發人員工作不認真、BOM填寫不清、測試不嚴格、盲目創新、幼稚犯錯所產生出來的一些呆死物料,或者從市場上面返回的一些逆向物料、以及維修這些設備所產生的機票等,作為“獎品”發給所有的研發主管,讓他們感覺到羞恥,促使他們去自我批判,從技術人員向工程商人進行轉變。

    研發干部真正樹立起商業意識的時間,就是在2000年。這也是1996年后,華為第二次大規模的干部自我批判活動,任總發表了《為什么要自我批判》的講話。由此,自我批判在華為機制化地開展起來。其實早在1994年,任總的講話中就已經提出,干部要善于開展自我批判這一要求。

    第三節點(2003年)-干部賽馬不相馬,四象限選拔,首提末位淘汰

    2001-2003年,是華為歷史上最艱難的時期,任總《華為的冬天》正是寫于2001年。

    2002年,由于外部世界網絡泡沫破裂、運營商網絡投資下降,內部戰略誤判、管理盲目等等諸多原因,華為遭遇了有史以來第一次,也是后續約20年的唯一一次業務的下滑。

    客觀地講,單從數據看,下滑幅度并不大。但這種下滑對習慣于高歌猛進的華為來講,對一直以來極其具有危機感的華為來講,是不可接受的,是極其危險的。

    此時,公司的核心訴求是需要更有血性、更優秀的干部去追求新一輪的業務增長。

    低潮過后的2003年,任總在《在理性與平實中存活》的講話里面初步提出,華為要建立干部隊伍的賽馬機制和末位淘汰機制,同時初步明確了由素質(品德)、績效構成的干部四象限作為干部選拔的標準。

    可以說,這是繼歷史上各種方式闡述干部選拔的原則與要求后,及1996年任總提出“將來公司要建立各類干部標準”以來,對干部標準的首次框架性總結。

    由此,干部標準由干部的任職資格,過渡到了干部的四象限,再在四象限的基礎上一步一步向前演進。

    《在理性與平實中存活》節選:
    ……我們要堅持責任結果導向的考核機制,各級干部要實行任期制、目標責任制,述職報告通不過的,有一部分干部要免職、降職。

    要實行各級負責干部問責制。香港是一個民主政府,已實行問責制了。我們公司對完不成任務的干部也要問責?己耸强疾蛔邇炐銌T工的,優秀員工一時受主客觀的因素,暫時遭受挫折,但他們經過努力終究會再起來的。
    ……

    因此在選拔中高層干部過程中,要把干部個人品德看成高于一切,遵守紀律,有高的道德情操,忠于公司、忠于集體利益才是我們選拔的重要基礎,而不能唯才是舉,不能唯才選擇。

    以后在任職資格審查中,要加進去一條,干部的思想道德品質的自我鑒定,以及組織審議。各位,不要采用書面考試方法然后就提拔一個干部,我認為關鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核,但不是一個關鍵事件行為就決定一個人的一生。

    對一個人的考核要多次、多環考核。不要把關鍵事件行為過程考核與責任結果導向對立起來。責任結果不好的人,哪來的關鍵事件。
    ……

    第四節點(2005年)-干部九條四力:干部標準清晰化,指導精準選人

    到2005年的時候,華為又遇到了什么問題呢?2005年,華為在海外市場的收入第一次超過了中國市場。這意味著,華為要在海外復制另外一個體量的中國,有大批量的干部將要派去海外。

    此時,什么樣的干部才能夠滿足海外的要求,是華為必須認真思考并面對的一個重大問題。

    華為在咨詢公司的幫助下,提煉出了華為干部九條,把原來的、一點點的、模模糊糊的干部標準逐步逐步清晰化,最后由任總把它總結成干部四力。

    這個時候,為什么要把干部標準具體化為干部四力呢?簡單來說,是因為要讓更多的人理解,公司需要什么樣的干部,以及各級干部要承擔起責任來把人選對。

    從公司宏觀的角度來講,華為到底需要什么樣的人來作為干部,是一個非常重要的話題。干部不同于員工,肩負不一般的使命與責任,他們要對業務成敗、團隊成敗、組織能力成敗以及對公司文化在本組織的傳承負責,這不是草率地安排一、兩個人所能承擔得了的。

    從業務的角度來講,每個崗位面臨的業務特點與挑戰都是不一樣的,上級組織對他的要求也是有差別的,需要什么樣的人來到這個崗位,才能取得業務的成功,也是需要認真考量的。

    粗獷的、基于過去的經驗選拔干部,顯然不能體現干部崗位、業務崗位對人才的精細化要求,必須要結合業務需要、管理要求,建立多維度的標準對干部進行評價和選拔。

    面向未來,華為已經在考慮干部管理的授權,要在各級業務部門建立相應的行政管理團隊(即AT),如何賦能這些管理團隊成員,對授權范圍內的干部進行評議、管理,需要系統的標準與方法。

    同一時期,面臨大規模干部的需要,華為開始了機制化的干部梯隊培養——干部后備隊建設,即我們現在經常聽到的三級、四級、五級后備隊等概念,大多源自于此。

    原華為內部員工培訓中心承擔起新的使命,2005年正式更名為“華為大學”,其實任總在1996年的講話中,就已經使用了“華為大學”這一稱呼。

    第五節點(2006年)-用集體決策機制選對干部、用好干部、激勵干部

    到了2006年,隨著華為公司業務的擴張、組織的擴展、人員的膨脹、干部管理崗位及干部數量,如何選拔干部,如何管理干部,已經不能夠全部由公司高層,也不能由部門主管和一把手來說了算了。

    一方面是高層精力分配的問題;另一方面是各部門主管能力與管理風險的問題。這個時候,華為需要集體的力量和智慧,確保對于干部的選拔是公正的、是高質量的。

    再往前看,2002-2003年間的低潮,也促使華為公司高層深刻反思高層的決策機制。

    2003年,華為在顧問公司的幫助下,建立了公司層面的集體決策機制—EMT(公司經營管理團隊)。EMT機制使高層看到了集體決策的價值,幾年的運作積累了經驗,促使公司高層開始考慮向下復制這一機制了。

    終于在2006年的時候,華為在干部管理的組織運作機制上,搞了一個大動作,就是在各級組織成立了行政管理團隊。

    簡單來說,行政管理團隊就是由各級部門的一把手,與他幾個滿足一定條件的直接下屬主管,所構成的一個對自己下屬人員進行管理的委員會。

    對下屬人員的任命、晉升、激勵等不是一把手一個人說了算,而必須得到這個委員會的共同評議和團隊決策后,才能夠算數。

    這個分層的集體決策機制,使得公司敢于把干部及人員管理的權力向下授予,使高層能聚焦影響公司全局的重要干部/人才崗位的管理。

    同時,強化了各級管理團隊的使命感與責任感,使他們真正成為人力資源管理的第一責任人,更提升了干部及人員管理的公正性和規范性,確保了決策質量。

    需要指出的是,雖然華為從高層到各部門的集體決策機制,是在2003年后才逐步規范起來的,但其思想誕生在1994年任總講話中多次提到的“委員會制”。

    第六節點(2008年)-干部管理初步的系統化、正式的干部管理職能確立

    到2007-2008年的時候,華為已達千億規模,要在組織上做好再攀新高峰的準備。

    華為回顧了之前的干部管理機制,發現大家都是在零散地開展工作。此外,華為的各級組織、各級干部在干部管理方面,都會遇到各種各樣的新問題和新情況。

    大家的創造力也比較強,所以很多部門都會產生出一些最佳實踐,同時也暴露出一些問題,比如干部管理不成系統,好的經驗沒有得到繼承,但不好的經驗、不好的實踐卻在不斷地復制和推廣等。

    IBM再一次被華為請了進來,把之前的干部管理機制進行了診斷與整合,并把之前零散的實踐進行了總結、系統的割裂進行了補充。TSP、PBC、IDP、AAD、MFP、90天轉身等一系列新的工具或概念,被引入華為的干部管理工作中,“系統化”的理念逐漸深入。

    華為在此基礎上不斷打磨、不斷充實、不斷衍生,構建起了今日所見華為干部管理體系的基本骨架。而其中,尤以TSP(繼任計劃)、PBC(績效管理)影響深遠。

    IBM還對干部四力進行了解碼,將干部四力解碼為10個能力項(領導力模型),以便與業界標準化的領導力名詞對接。

    例如,決斷力解碼為戰略洞察、戰略風險承擔;執行力解碼為責任結果導向、激勵與發展團隊、組織能力建設。

    同時,IBM幫助華為優化了正在執行的國家代表角色認知模型,及配套的培養發展方案(GMDP)。在此項目上,華為設計出的角色認知“同心圓模型”,成為了今天面向各關鍵崗位群建立角色認知項目的標準方法論。

    IBM還向華為提出問題:“你這么重視干部,各個體系都在做干部管理,做了很多的實踐和探索,但從公司層面卻沒有一個對干部專項管理負責的實體組織!

    在此建議下,2008年華為在公司人力資源部下面成立了人才管理部,負責對干部人才的管理。

    第七節點(2011年以后)-干部管理體系化、讓人才倍出從偶然到必然

    2011年,華為的銷售額已經超過了諾基亞、阿爾卡特朗訊。2013年超過了愛立信,成為了NO.1。

    這個時候,華為從組織到個體上,心態都出現了微妙的變化。

    很多干部開始覺得自己很了不起,華為的事業這么大,都是我們干部打出來的,開始懈怠、開始居功、開始畏難、開始傲慢……之前的一些激勵措施(比如股權激勵)的弊病也開始顯露出來。

    在這一個階段,華為把之前所做的干部管理實踐進行了體系化,并開始了持續地優化、固化。

    今天我們所看到的華為干部管理業務全景圖,以及我們所耳熟能詳的人力資源管理綱要、獲取分享制、高研班、干部考察、任期制、干部血性、干部作風等等,甚至還有包括華為專門管干部的組織“總干部部”,都是在這個階段構建起來的,而在此之前的干部管理實踐,如干部標準、末位淘汰、干部流動、干部繼任計劃等則在不斷的完善之中。

    窺一斑而見全豹,華為干部管理體系的建立,經歷了相當長的時間,是在近30年業務驅動、管理牽引和不斷面臨問題、不斷解決問題的過程中構建起來的,并因時應勢逐步完善。

    縱覽華為干部管理體系歷程,我們會發展其背后深諳兩個規律,或許可以給到我們其他企業一些思考和啟發:

     一、戰略落地,人才先行

    干部是業務發展與組織建設的火車頭,是組織充滿活力的關鍵驅動因素,是戰略落地和組織執行力的保障。

    因此,要加強對干部管理機制建設的重視,提前布局和建設,不能把重視停留在口頭上和思想層面,這是“偽重視”。

    干部管理機制的建設,一定要有預算、有行動,否則就會出現“人到用時方恨少,業務不成悔恨多”、敢怒不敢換等常見的問題。

    二、基于業務發展和管理訴求,做干部管理機制的建設

    急用先建、實用先行,不貪大求全。
    干部沒梯隊,就重點做好高潛人才資源池(面向中基層)和繼任計劃(面向中高層);
    干部沒血性,就重點做好干部的考核、激勵、任期、末位淘汰等機制;
    干部沒能力,就重點做好干部流動和培養發展;
    干部管理機制難落地、不能有效卷積業務主管參與,就通過建立“行政管理團隊”來做組織保障。

    華為的干部體系建設,從業務中來,到業務中去,在公司發展的不同階段有不同側重。也正是始終緊貼公司業務發展和需求,與公司戰略高度匹配,才能夠讓華為在實戰中,鍛造出一支始終敢于勝利的鐵軍。

    來源:喬諾之聲;作者/ 相聽山,喬諾組織活力資深專家;孫偉,項目總監

    (信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-10-24 10:54:34)
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