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    企業戰略管理如何從虛到實

    如今,越來越多的企業開始重視“戰略管理”,以尋求長期有效增長。但是,經常有企業家很困惑,為什么戰略管理的動作我們都做了,其效果卻很難達到預期?似乎“戰略管理”實在是太虛了,并沒有給企業帶來什么變化。

    那么,看似“務虛”的戰略,管理難點究竟是什么?又應該由誰來管、如何管,才能真正實現其價值?

    難點一:戰略要突破企業原有的業務和能力邊界

    目前,大部分企業還在用延長線思維來思考和管理戰略。所謂“延長線思維”,是用昨天的思考方式,去推演明天會怎樣,是用一直以來沿用的習慣做法,去決定明天要怎么做。

    我們似乎總是習慣在擅長的領域、用熟悉的方式去思考和行動,導致戰略思考時也是“帶著枷鎖在跳舞”。

    我們曾遇到過一家做智能硬件ODM的企業,這家企業在2年前做戰略規劃時,大家共識得出,戰略目標是要擺脫低利潤的困境,從代工生產轉向自有品牌運作。但兩年過去了,新品牌建設的事情還是停在原地。

    原來,他們從戰略規劃解碼出來的所有關鍵任務,都是原有的加工業務如何做得更好、設備和工藝如何改進、成本如何做得更低、不良率如何做得更低......其中,并沒有任何與新品牌建設相關的任務與責任人。

    延長線的思維注定了延長線的行為,而行為決定了結果。

    與上述企業相反,2010年,某標桿公司定下戰略目標,要走智能終端自有品牌之路。

    于是,果斷砍掉所有的貼牌產品,專門成立單獨的BG負責智能終端業務。同時,大力招攬終端研發人才,并在營銷策劃、渠道布局等方面,全面匹配發展自有品牌。

    最終其自有品牌的智能手機銷量,從2010年的300萬臺增長到2019年的2.4億臺,實現了9年增長80倍的奇跡。

    戰略往往要企業突破原有的業務邊界和能力邊界,而這兩個邊界的突破,都是會進入不熟悉、沒有安全感的領域。

    人們通常更愿意用熟悉的方式、做熟悉的事情,自然就難以做出好的戰略規劃,也難以實現戰略規劃的目標。

    難點二:戰略是全公司的行為,而非少數人的行為

    1、戰略管理跨度大,涉及公司各個層面的每個業務單元

    我們常說的戰略轉身,就像一個人轉身一樣,只是身子轉,腿不轉,照樣是轉不過來的。

    戰略需要產生新的思想,里面會包含許多獨立的思考、相互的碰撞以及最終的選擇和決策。這個過程中,會涉及到公司各個層面的多個業務單元。

    所以公司的每個業務部門,都需要深刻地理解戰略、參與戰略,從而決定了戰略管理的跨度大、協調多、溝通復雜。

     2、大部分企業卷積不起來,做的只是 “少部分人的戰略”

    現實中,很多企業在戰略上難以卷積,就是因為只做了“少部分人的戰略”。

    其中最典型的場景,就是戰略管理變成只是老板一個人的行為。

    誠然,企業一把手的高瞻遠矚和戰略追求會讓戰略擁有靈魂。但只有老板做戰略,行不行呢?

    首先,能把公司帶到今天,老板一定是在業界里非常了解業務,在公司內部也肯定是站在山頂上的人。但是,老板也有他的局限——
    一方面,老板多年不在一線,客戶的很多痛點,競爭一線的很多信息,他都不是最清楚的。這就導致老板做的戰略,在具體的策略方面不那么接地氣,方案往往很難被執行。另一方面,“借來的火,點亮不了自己的心靈”。制定戰略的過程中,中基層員工沒有參與,往往對老板定的戰略無法理解,導致執行的時候,出現很大的偏差。

    戰略的規劃過程比結果更加重要。

    雖然沒有絕對完美的規劃,但一個得到了充分共識的規劃方案,將煥發出巨大的組織凝聚力。

     3、看似 “全員” 都參與了戰略,但還是沒有共識

    還有一種情況,除了老板和高管外,很多的業務負責人也卷入到規劃當中,他們對自身責任也有著清晰的認識,但一到實際工作中,卻難以推動。

    舉個例子,有個做智能設備的公司,老板說,“我們已經學習了BLM的戰略方法論,大家對戰略的商業邏輯都了解得很清楚了,所以這次戰略我不做,由各個事業部自己的負責人牽頭完成!

    因此,某事業部的總經理覺得壓力很大,老板把事交給他,他現在要去指方向,但是沒有思路,需要跟大家去碰撞。

    他想知道研發布局,就得去找研發部老大;他想知道客戶群體,就得去找銷售部老大……但別人也有自己的事,事業部總經理沒有老板的面子,很難把各部門卷積起來,最終還是自己帶著一幫人在家里拍方案。

    無非是從老板拍,變成了事業部總經理拍。好不容易發現了機會,結果研發說現在沒資源,資源都投在其他的項目里;制造說現在生產線不能停,新產品也沒有成本優勢……

    最后想來想去,還是走在了原來的老路上。

    職能部門也很難受,老板做戰略的時候,老板自己說了算,頂多有問題想不清楚了,陪老板開個會,給老板鼓鼓掌,就結束了。

    現在變成了職能部門要跟各個事業部開會,討論各式各樣的問題,但問題又都是“無關”的,自己的聲音要么小,要么不被重視,最后本職工作也沒時間做。

    我們會發現,其實并不是把所有人“湊”在一起制定戰略,就能保障有效參與。

    難點三:缺乏流程和組織保障,走著走著忘了為何出發

    有的企業制定戰略非常認真,公司全員參與,進行共識。老板也十分重視,關鍵節點參與,好不容易規劃出了“突破原有業務和能力邊界”的戰略目標和路徑。但最終,這樣的戰略還是沒能落地實現,又是為何?

    戰略是3-5年的,在這個過程中,很多企業的戰略,“走著走著就忘記了為什么而出發”,最終迷失了方向。

    戰略管理一個常見的難點,就是過程無法跟蹤執行,導致最終戰略無法落地。

    企業如果沒有相應的流程和組織去管理戰略,也就意味著,沒有相應的監控機制和責任人,定期地審視戰略目標的達成情況,戰略自然就無法落地執行。

    戰略規劃做得再好,沒有落地執行,最終也只是一紙空談。

    因此,必須要通過合適的戰略管理流程和組織、有效的監控機制,來保障戰略的落地執行,使戰略管理形成閉環,從而發揮其真正的價值。

    三個維度,把虛無縹緲的戰略管起來

    1、由 “運營思維” 轉變為 “戰略思維” 

    戰略管理的過程中,要避免按照“運營思維”做戰略,不能按照慣有的延長線思維去考慮。而一定要基于“戰略思維”,從外部視角進行洞察,發現新的機會。

    同時,戰略解碼一定要解碼出突破原有業務和邊界的關鍵任務,這樣才能使突破邊界變成實實在在的動作,而不只是掛在嘴邊的口號。

    一個典型的“戰略思維”案例,就是阿里云的誕生。

    2009年,阿里由王堅帶隊負責攻克“云”技術。那時國內“云”市場幾乎還是一片空白。甚至到2012年,阿里多次投入仍然不見成效,導致內部質疑的聲音也愈發強烈,阿里云內部瘋傳要被裁撤。

    但馬云堅定地認為,這是未來空間最大的市場之一,必須搶先進入,他公開表態:“我每年給阿里云投10個億,投個十年,做不出來再說!庇谑,在馬云戰略定力的支持下,阿里云活了下來,到現在,阿里云營收已超過千億。

    “戰略思維”是站在未來看現在。企業必須先看到,未來哪條賽道最可能成功,進入后,再思考如何在其中占據一席之地。

    2、戰略管理的共識:從意圖驅動到可落地執行

    做戰略不僅是老板的責任,也不僅僅是個別業務單元高管的責任,而應該卷積公司所有部門,進行自上而下的共識。

    一個公司,只要是經營單元,無論是事業群、產品線、區域,還是一個獨立的產業,都應該有自己的戰略。

    中長期戰略規劃應自上而下分解,體現戰略意圖和目標驅動,強調定位和追求。因此,需要上一級先做,下一級再進行承接和論證——
    首先,應由公司層面先啟動;然后由各個事業群(BG)承接并制定自己的戰略;再由各個產品線(BU)或地區部承接;最后,各個子產業逐一承接。

    需要注意的是,在做BP(年度經營計劃)&預算時,要自下而上做卷積。

    從子產業線業務,到各產品線(BU),到事業群(BG),再到公司層面,體現出機會驅動和層層互鎖,確保準確和可落地。

    3、通過DSTE流程,建立組織與監控機制保障戰略落地

    DSTE是一套統一的戰略管理框架和流程,其最大的價值,在于規定了戰略開發、戰略落地和戰略監控管理的邏輯和步驟。

    通過DSTE流程的運行,能夠高效地動員起來進行戰略管理,真正達到我們的戰略目標。

    其中,有幾個關鍵動作保障戰略的落地執行——

    首先,每年要進行戰略健康度審視。半年一次地對戰略執行進行審視,以保障企業的戰略整體是健康的,確保企業戰略執行的大方向沒有偏離;
    其次,DSTE流程通過每個月召開月度經營分析會來審視目標,分析目標的執行情況,已經出現的差距與造成差距的根本原因,從而確保分解到每個月的戰略目標能夠落地;
    最后,長期的關鍵任務,會通過定期召開ST會議進行監管,以確保在3-5年的戰略規劃周期里,企業不會走著走著就迷失了方向。

    通過以上的監控機制,實現戰略管理的閉環,最終保障戰略的落地與執行,讓戰略真正被“管起來”。

    來源:喬諾之聲;作者:吳箏,喬諾戰略首席專家,13年知名跨國公司工作經驗,歷任子公司戰略規劃部部長,產品線戰略與業務發展部部長

    【相關課程】基于BLM、MM的SP、BP戰略管理——從戰略到執行(DSTE)變革之道

    (信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-10-19 15:58:36)
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