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    “偽數字化”正在拖垮很多公司

    K哥的朋友F總,有一家年銷售額過5個億的快消品公司,旗下員工近200多人,SKU也有大幾百。這么一大攤子事情,F總的管理邊界已達極限,加上F總意識到數字化轉型已經是時代趨勢,就動起了企業數字化轉型的念頭。讓IT部門負責牽頭,制定轉型計劃,公司又花了不少錢引進ERP系統、CRM軟件等工具。還派IT人員專門培訓學習,以督促轉型計劃的落地。

    公司其他人雖然都贊成公司轉型,但各部門人員,在實際工作中還是維持自己的固有習慣,并沒有積極使用新工具;業務判斷還是依靠過往經驗,而不是根據既有數據做深度分析。

    最近的一次大促活動,讓F總公司的數據轉型徹底現了“原形”。忙活了很久的所謂轉型,不但沒能起到降本增效的效果,反而在各流程中Bug不斷。原來,各部門一直披著“數字化”的外衣,照舊做著原本的工作。數字化轉型的首次檢驗,可以說翻車翻得很徹底。

    事實上,很多企業都在演繹著和F總公司一樣的轉型故事,他們的判斷和動機都是對的,但他們只猜對了開始,卻沒猜對結局。在數字化轉型的道路上,認知、流程和執行路徑,稍有不慎,激情澎湃的轉型變革,就可能變味成一出搞垮公司的“偽數字化”大戲。

    如何分辨:數字化與“偽數字化”

    一提到企業數字化轉型,不少人就會簡單地將其等同于,技術升級、軟件升級、系統升級。實際并非如此,真正意義上的數字化轉型,必須具備以下幾個條件,否則大概率會滑向“偽數字化”的深淵。

    1、組織變革

    對很多企業而言,數字化轉型之路上的絆腳石,不是技術,也不是投資,而是企業的組織文化。為了跟上數字化轉型的步伐,企業組織必須具有敏捷性和適應性,要建立適配的組織文化,需要深入改變領導團隊和一線員工的思維方式及技能來實現。

    對于領導層而言,一定要認真制定清晰的數字化發展愿景和策略,包括具體的轉型目標、轉型路徑等,要切實可行,而不是流于口號。

    對于一線員工來說,要讓每個人在轉型過程中,有切實切身的參與感,要幫助他們認識自己在轉型中的角色,學會實現轉型的基本技能。新的習慣總是需要時間養成,要督促激勵員工真正落地,而不是像F總公司的人一樣,以為公司轉型和自己關系不大,只是“概念性”支持,而并有改變自己的工作習慣,思維習慣。

    此外,“一把手掛帥”非常重要,比如某集團老總,為了督促數字化轉型,所有辦公、審批只用手機。這在某種程度上倒逼團隊變革,而且老總親自表率,下面的人就知道這次老板是來真的了,自然而然對數字化更上心。

    2、流程再造

    埃森哲《2021中國企業數字轉型指數》報告顯示,盡管數字化進程明顯提速,但在2021年,也只有16%的中國企業,在數字化轉型方面取得了較為顯著的成效。而大多數企業在推進數字化轉型過程中,遇到的主要挑戰之一,就是如何通過數字化技術變革,優化各業場景應用下的業務流程。

    許多企業,上一套ERP、CRM就美其名曰“數字化”轉型,根本沒有涉及深層次的流程優化。

    3、文化刷新

    大多數企業管理者都明白,數字化是數字化轉型最簡單的部分。只要肯下本錢,你就能上最先進的工具,聘請更合適的人才。真正困難的,是如何營建適合公司的數字化企業文化。

    相信所有的企業,都渴望自己的企業能像像谷歌一樣快速,像蘋果一樣出色的交付,像亞馬遜一樣了解自己的客戶。這種文化基因雖然不是每個企業都能企及的,但一定要建立屬于自己的新的數字化DNA確是不可缺少的。

    早在21世紀初期,就曾經擁有8000家門店、8.4萬名員工、銷售額超過60億美元的影音娛樂就巨頭百視達(Blockbuster)公司,被當初看上去并不龐大、但卻超級靈活的奈飛(Netflix)干翻在地,關張破產。

    導致百事達失敗的因素很多,但企業文化相較時代的滯后性的,絕對是重要原因之一。相較之下,Netflix明顯更敏捷,更懂得如何理解客戶,從最初的硅谷思維,到迭代后的數字化思維,讓自己快速成長和發展,并徹底顛覆了競爭,甚至撼動了媒體行業的基石,開辟了獨領風騷的全新細分市場。

    4、工作機制創新

    要發揮員工的價值,還要通過建立一定機制來激發大家的積極性。比如營造一個持續開放、能不斷學習的工作環境;或者給予員工一定的權利,讓其在數字化技術應用方面擁有發言權。當員工可以基于崗位、基于公司,對數字化轉型有自己積極的想法和思考時,企業數字化轉型成功率當然會更高。

    另外,還要允許甚至鼓勵員工,敢于挑戰舊的工作方式,并允許失敗。試錯是所有變革和轉型過程,都難以避免的環節。試錯和創新,都是轉型成功的必經環節。

    偽數字化是如何搞垮公司的?

    1.把數字化當成項目,而非企業戰略

    不少企業的領導者們,只是從概念上知道數字化的重要性,但并沒有搞清楚數字化轉型準確定位和長期戰略,更多的是受媒體、輿論的鼓動和影響,搞跟風式、運動式轉型和快餐式變革。

    把所謂的數字化,當成了融合流行技術的碎片化的技術體系和偶發臨時性項目,大搞技術平臺建設和科技業務兩張“皮”,卻缺乏實質性、系統性的數字化落地。這種不從企業實際經營的角度和戰略的高度,部署和推動的所謂“數字化”,很難推動任何真正意義上的變革。

    2.只上軟件,不進行變革

    買一套昂貴的球具,你就會自動成為優秀的高爾夫球手嗎?當然不是。同樣的道理,上了一大堆前沿的軟件,也并不代表企業已經走上了數字化轉型之路。

    成為好的球手,離不開優秀的教練和科學系統的訓練方法。而確保數字化轉型真正上路的前提,是確保企業的組織文化、流程架構、工作機制等內核要素,已經開始求變并真正轉型。這些才是數字軟件能跑通、跑久的最重要、最核心的“運行環境”。少了這個環境,再先進的工具都難發揮真正意義和最大效能。

    3.缺乏對數字化的認知,缺乏數字化思維

    數字化轉型,更重要的是建立一種數字化思維。在很多企業,無論是開會還是向領導匯報工作,大家都動輒拿著厚厚的表格,言必稱數據,但如果領導追問這些數據背后的邏輯,所反映的深層問題,以及最終得出的結論,卻很少有人能清晰明了的說出來。單純的數據羅列,只是數字引用,并不代表具備數字化思維。

    大眾對某些事物所下的結論,主要通過兩個途徑,一是根據長期的經驗累積形成的常識來判斷,也就是經驗思維;另一種就是通過數據的分析比對形成的結論,即數據思維。

    數字化轉型就是要培養通過數據分析,得出結論,輔助決策的能力。但不少企業還只停留在雖擁有數據,但難以做出有效結論的階段。許多團隊犯的錯,就是空有數據,卻不會用于決策,還是依靠傳統經驗。

    4.沒有用數字化驅動業務創新

    不少產業、企業的領導者動看到數字化的發展趨勢,采用各種方式,甚至不惜all in大張旗鼓、大興土木的打造、改革、重構自家企業的數字化。工程是很浩大,各種投入也非常多,但搞了半天卻發現自家企業缺少數字化驅動業務的切入點。

    搞得雷聲很大,但卻無雨可下,讓所謂的數字化只能懸空,缺少真正沉浸式應用和細節上的修正和完善。不僅無法看到轉型帶來的實際效果,形成較大的沉沒成本(至少暫時是),還會極大的打擊員工對數字化轉型的態度和熱情。

    5.缺乏數字化人才

    在企業數字化轉型過程中,人才儲備絕對是重中之重,符合真正轉型要求的人才,一般需要具備以下幾種能力:

    第一,懂業務。真正有價值的數據,都來自業務,也必然“反哺”業務,因此數字化轉型的主要負責人必須要懂業務,要對公司各層面的業務都有較為深刻的了解。從全局到關鍵點,都要有深入且全面的認知。

    第二、懂管理。企業的數字轉型是一個系統工程,會涉及企業日常經營管理的多個層面,無論業務部門、市場部門、技術部門還是其他各部門,都需要協同管理,形成合力,貫徹執行轉型要求,同時還要能給更大的Boss最好充分的匯報,爭取更多的理解和支持?偟膩碚f,既要能做好向下管理,又要懂得向上管理,要具備豐富的管理經驗和較高的管理藝術。

    第三、懂數據。企業數字化轉型的關鍵詞就是“數據”,大動干戈采用各種措施,目的也就是收集數據、分析數據、應用數據。因此數字化轉型的相關負責人,一定要有敏感的數據意識,要能深刻的理解數據產生、變化的來龍去脈,要能結合項目進行深層解讀。做不到這一點,轉型的含金量會大打折扣。

    企業如何做好數字化?

    1、數字化渠道拓展

    很多傳統企業,越來越意識到,數字化渠道投放的有效方式,正從大水漫灌式的全渠道投放,向精準化、垂直化的精細投流運營轉變。讓自己的產品和訴求,第一時間精準觸達用戶群體,避免資金、資源的無效投入,有效提高ROI、GMV等關鍵數據。

    有些具有后發優勢、極強互聯網基因的企業,更是把數字化渠道玩得風生水起。元氣森林就是其中的典型代表,雖然在線下渠道上,還是跟傳統消費品企業存在競爭,但它線上運營、數據驅動,以及強大破圈能力卻是傳統企業所不能比的。

    元氣森林充分利用社交軟件,在抖音、小紅書等媒體平臺,進行直播帶貨,并非常擅長跟熱點、引流量。極其靈活地盤活粉絲,持續提升用戶轉化率,提高產品的復購率。這些積極高效的數字化渠道的拓展能力,以及所帶來的顯著成果,一度讓這家看似“平平無奇”的企業,成了不少商學院研究企業數字化運營的典型案例。

    2、數字化流程再造

    數字化轉型過程,必然會涉及諸如數據庫、SaaS、人工智能分析技術等等,但這些都是工具。數字化工具再先進、再全面,也是要服務于業務和流程,要充分考慮企業戰略、客戶需求和業務發展。

    比如,近兩年受大環境影響,倒逼企業上云用云和數字化轉型進一步加快,很多數字化技術已經重塑組織和流程,簡化相關環節。很多企業的管理、運營、工作模式都發生了不同程度的轉變。

    比如以麥當勞為代表的快餐行業,和已順豐為代表的物流行業,迅速推動了零接觸或少接觸的業務模式,通過網絡化協同、智能制造和萬物互聯,推進了特殊情況下業務的持續開展。

    3、數字化企業文化刷新

    第一,共享、協同文化

    對不少傳統企業來說,信息“斷點”是經營過程中常見痛點之一。一方面,一些企業實行科層制組織模式,資源、信息通常被縱向掌握,極易造成信息無發順暢傳遞,甚至出現信息失真現象;另一方面,在傳統管理實踐中,大都以單體組織為基礎,同樣容易出現信息孤立,難以共享的現象。

    種種原因造成的信息“斷點”,加劇了企業信息的不對稱現象,而這些問題可以在數字化轉型過程中,通過數據智能、網絡協調等工具加以破除,構建適應時代要求的共享、協同文化。

    第二、多維、共創文化

    在打造數字文化方面,員工是極其重要的核心要素。要鼓勵大家搭建多維團隊,摒棄各自為政、各管一攤的思維,對數據邏輯、意涵有深刻的系統性認識。無論是內部團隊協作,還是外部資源整合,都要有共創意識,打破本位主義,樹立利他共贏思想。

    第三、允許犯錯的開放文化

    業務的創新和改進需要一個友善輕松的環境,應鼓勵員工獨立思考,并允許犯錯。要把錯誤理解為發展中的正常存在,而不是洪水猛獸,只有這樣,新的思維方式和創新方式才有可能萌芽并壯大,數字化轉型也才能更快實現。

    4、數字化工具、技術賦能

    搞數字化的目的,就是希望數字化能為企業賦能。在這個過程中,數字化工具和新技術的應該,是必不可少的賦能手段。

    比如近兩年比較火的低代碼,就是比較有效的數字化管理模式,通過將代碼可視化、模塊化,實現人人皆可快速搭建管理系統的目標,不僅可以賦能企業每位員工,節省成本費用,還能進行系統集成、數據串聯,構建企業數字化生態,賦能企業整體運營。

    但在運營數字化工具和技術時,切記它的根本目標是賦能,而不能惦記著用它管控、監視員工行為。任何工具,首先要能讓員工用著高興用著爽 ,這樣才有可能長期、持續地把企業所需的數據和行為記錄下來。

    企業數字化轉型,路漫漫其修遠,道阻且長也許無需畏懼,只要大家堅信,終點值得我們不辭跋涉。致敬每一位參于轉型、用心轉型的企業和小伙伴們,愿順遂,成功。

    來源: Mr.K 技術領導力

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    (信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-10-9 15:35:57)
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