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    價值觀要朝著不那么舒服的方向牽引

    什么是人性?對于自我來說,心理學無數實驗證明:所有人都是以自我為中心的,甚至每一個人,都渴望自己是宇宙的中心;對于工作來說,可能“錢多事少離家近,位高權重責任輕”,是很多人想要的。

    華為的核心價值觀來看:以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗,堅持自我批判,四句話卻都是“逆人性”的,都是不那么舒服的。

    但“逆人性”的管理,卻幫助華為解決了四大核心難題:贏得客戶、留住奮斗者、突破增長瓶頸以及持續精進。

    以客戶為中心

    由人構成的團隊和企業,有可能“以客戶為中心”嗎?

    雖然我們也聽過很多企業,都說自己是“以客戶為中心”,但真是這樣嗎?

    組織行為學告訴我們:所有的組織、企業在自然狀態下,都有越來越偏離“以客戶為中心”的趨勢,直到客戶拋棄為止。這是正常的演化規律。

    那華為的“以客戶為中心”豈不也是一句空話?

    “華為公司什么都可能變化,唯有以客戶為中心永遠不會變!薄握

    2011年初,一篇2.8萬字的《我們還是以客戶為中心嗎?!——馬電CEO投訴始末》,以2011年新年賀詞的方式,在《華為人》報發表,猶如迎頭潑下的一盆冷水,使華為人從業績增長的喧囂中冷靜下來。

    事情起因于2010年8月5日,馬來西亞電信CEO對華為的投訴。對于華為來說,馬電是一家“優質客戶”,每年可以從中獲取大量的訂單和利潤。而對于馬電來說,營收和利潤卻在逐年下滑。

    馬電CEO在投訴信中說:非常遺憾,在過去幾個月中,華為的表現并沒有達到我對于一個國際大公司的專業標準的期望……
    客戶的來信很平靜,但很明顯,對華為已經失望至極。

    由此,華為高層發起了一次“我們還是以客戶為中心嗎?”的自我批判運動!盀槭裁礇]有以客戶為中心?”“如果華為繼續這樣不以客戶為中心,等待華為公司的命運是什么?”……

    同時,任正非選擇把檢討的結果全公開。

    此次事件后,華為終于挽回了客戶。更重要的是,在全體華為人的內心種下一顆種子!榜R電事件”之后,當華為沒有以客戶為中心時,會不經意被提醒:這會不會是下一個“馬電事件”?

    后來,華為每年都會要求所有員工,寫一個700字的反思文字,反思以客戶為中心到底做得怎么樣?有哪些地方做得不對?

    如果有不對的地方趕緊“拽回來”,回到以客戶為中心的軌道上來。就像摩天大樓里面的阻尼器一樣,在遇到糟糕氣候的時候,阻尼器會把大樓“拽回來”,“以客戶為中心”的價值,同樣在此。

    而華為真的做到了【完全】以客戶為中心了嗎?

    想到一個小故事:如果你和另外一個人,在野生森林里遇到一只狼,你需要跑得多快,才能救命?必須要比狼快嗎?不,你只要比另一個人跑得快就可以了。

    所以,當華為的“以客戶為中心”,比大多數對手都要做得好時,這就已經贏了。

    以奮斗者為本

    第二條是以奮斗者為本。

    為什么說這一條也是反人性的呢?因為以奮斗者為本,需要把老板口袋的錢和手上的權,都分給兄弟姐妹,而錢和權又是很多管理者非?粗氐。

    錢和權都分不下去,這也是很多企業搞不好的原因。

    華為為什么提倡“以奮斗者為本”?

    “資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”——任正非

    隨著社會的發展進步,華為深刻地認識到,當前企業的生存空間看似很大,其實,所處領域已經完全處于競爭的白熱化狀態。大多數企業的資源優勢、資金優勢、政策優勢都站在同一起跑線上。只有奮斗,企業才能求得更好的生存與發展。

    但“以奮斗者為本”不是簡單的口號,需要為奮斗者提供報酬,要分錢,還要分好錢。

    華為的價值評價,是一個全面立體的評價體系,可以概括為:什么樣的員工(任職資格)在什么樣的職位(職位評估),創造出了什么樣的業績(績效評價)。

    有了客觀公正的價值評價,才可以進行科學合理的分配。價值分配只有堅持以奮斗者為本,才會促進更多的奮斗者涌現出來,并積極投入到價值創造中來。

    所以,薪酬分配要向奮斗者傾斜,讓奮斗者在經濟上得到實惠。這樣才能鼓勵、激勵奮斗者艱苦奮斗,奮發圖強。比如,在分配上華為會提倡拉大差距,獎勵無上限?s小差距是鼓勵懶惰者,只有拉開差距才能鼓勵奮斗者。

    在干部建設和晉升機制上,華為也是以奮斗者為本。

    “我們要做的是建立一個機制,讓水流的速度快一點,把上面的泥沙沖掉,讓年輕有為的上來。誰來挑起公司的重擔?因為新技術的發展非?,公司又處在最先進的技術領域,可能越年輕的人越有優勢。我們的機制要有利于這些人脫穎而出!薄握

    克服論資排輩,以能力大小論英雄。這些措施,看似沒有多少新意,很多公司也都知道,但更重要的是——企業是不是真的重視?是不是真的堅決推行并落實?是不是真的做到了不讓雷鋒吃虧,給奮斗者發錢,并落到實處?

    長期艱苦奮斗

    你會放著好好的日子不去享受,而去選擇艱苦奮斗嗎?

    正如“所有的粒子在大多數時候處于惰性狀態”一樣,人的天性是好逸惡勞的,每個人都有惰性,絕大多數的個體在多數情形下,都有天然追逐舒適的本能。

    很多企業在奮斗一段時間后,會產生懈怠,“躺在功勞簿上睡大覺”也正是這一現象的表現。但順從內心,處在舒適區,會使企業一步步走向衰敗。

    而華為的核心價值觀之一卻是“長期艱苦奮斗”,所以它也是逆人性的,逆的是人天然地趨向于貪婪和惰怠的人性,是在針對人性的弱點做功。

    在華為的歷史上,人們普遍印象深刻的,有兩次“大辭職”事件,一次是1996年,一次是2007年。

    拿2007年為例,為了消除不固定勞動合同期限對企業活力的影響,華為毅然決然開始了震驚全國的“萬人大辭職”。

    結果,6581名員工重新簽約上崗,52名員工退休,16名員工因個人和勝任力不足等原因離開公司。

    為了使企業更有活力,不搞終身制,雖然涉及“N+1”補償,華為也因此多支付出十幾億也在所不惜。

    任正非認為,沒有什么比讓團隊思想上保持艱苦奮斗更為重要。

    長期艱苦奮斗,除了生活和思想上的艱苦奮斗外,還有一個重點是“長期”,即長期主義的意思。

    行業都有周期波動,即使是華為,要想30年都保持持續的增長,也是非常困難的,這背后,體現的也是長期主義。

    1994年,任正非立下的理想是“未來的通信市場,三分天下有其一”,而當時的華為,份額連任何一家前8大巨頭的1%都不到。

    華為的做法是,只聚焦做一件事情——通信。

    漫長的征程中,雖然有過很多賺“大錢”的機會:遇到過房地產大熱機會;遇到過移動互聯網浪潮機會;遇到過資本運作潮流機會……

    但任正非堅決表示,板凳要坐十年冷,企業不穿“紅舞鞋”。企業的首要責任不是尋找魅力無窮的紅舞鞋,而是活著。企業正確的活法,是以獨特的核心競爭能力,來創造出顧客所需要的真正價值。

    在任正非眼里,紅舞鞋雖然很誘人,就像通信產品之外的利潤,但是企業穿上它就脫不了,只能在它的帶動下不停地舞蹈,直至死亡。因此任正非告誡下屬,要經受其他領域豐厚利潤的誘惑,不要穿紅舞鞋,要專注于公司的現有領域。

    “長期主義”者,進行的就是一場“無限游戲”。中國經濟已經過了諸侯殺伐、跑馬圈地的套利時代,在未來,抵抗風險和不確定性,唯一的方式就是在一個領域里扎深做透,做出不可替代的價值,并且與整個生態上的企業價值共生。

    正如任正非多次強調,“華為不戰則亡,沒有退路,只有長期艱苦奮斗才能改變自己的命運!

    堅持自我批判
    俗話說:責人易,責己難。人們總是容易看到別人的毛病,而難以發現自己的不足。從人性的角度來看,自我批判有重重障礙:

    一是面子。中國人嘛,總是好面子的;

    二是利益。從自己身上挑毛病,往往會吃虧;

    三是行動。許多事情說起來容易,做起來難!罢f”,誰都會,光說不練還是假把式。

    因此,堅持自我批判也是一個逆人性的過程。

    值得一提的是,起初,華為核心價值觀,只有三句話:以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗。后面,任正非力排眾議,強行加上了第四句“堅持自我批判”。

    從任正非的部分講話中,也足以說明這句話的分量。

    《在自我批判中進步(1998)》

    《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方針(1999)》

    《為什么要自我批判(2000)》

    《在自我批判指導委員會座談會上的講話(2006)》

    《將軍如果不知道自己錯在哪里,就永遠不會成為將軍(2007)》

    《從泥坑里爬起來的人就是圣人(2008)》

    《開放、合作、自我批判,做容千萬家的天下英雄(2010)》

    《自我批判,不斷超越(2014)》

    《轉發“財經管理團隊民主生活會紀要”(2015)》

    《華為,可以炮轟,但勿捧殺(2016)》

    《要堅持真實,華為才能更充實(2017)》

    《加西亞,你回來吧!孔令賢,我們期待你!回來吧,加西亞,是公司對不起你(2017)》

    《從泥坑中爬起來的是圣人——任總在“燒不死的鳥是鳳凰,在自我批判中成長”專題儀式上的講話(2018)》

    可以說,在中國的商業領袖中,華為任正非是極少始終堅持自我批判,不怕“丟面子”的人。任正非的“自我批判”是說說而已嗎?我們可以從華為的一些運作里面找到答案。

    在華為,有兩個組織行使著自我批判的職能。

    一個是員工自我批判委員會。

    員工自我批判委員會分為公司級員工自我批判委員會,和各體系下的員工自我批判指導分委員會,是自我批判的非常設機構。

    職責是,對全公司及相關部門的自我批判的制度建設,及自我批判活動的有效實施與監督提供政策、方向等方面的政策指導和組織實施。

    另一個是CEC,道德遵從委員會。

    這是一個實體部門,下伸到各實體組織,實體組織叫做OEC道德遵從辦公室。道德遵從委員會是民主產生的群眾組織,和董事會、監事會一起構成了公司治理的三駕馬車。

    還有內部論壇“心聲社區”。

    隨著互聯網的影響面越來越大,報紙傳播的效率明顯降低,2009年,華為成立內部論壇“心聲社區”,成為華為自我批判常態化的主要陣地。

    在這里,華為的任何員工,都可以對公司的政策提出自己的不同看法,如果不方便實名,員工可以匿名去發表意見,因此這里成為華為的“羅馬廣場”。

    任正非說,“心聲社區就是一個‘羅馬廣場’,心聲社區總體是很健康的,讓大家免費免責提意見,使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面‘胡說八道’,針對我們說的,有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背后是誰,但是我知道華為有人才!

    以及華為特有的“紅藍軍”對抗,民主生活會等等。

    可以說,始終堅持自我批判,是任正非對人性洞察的結果,在理解人性基礎上,做出逆人性的管理,這是華為持續領先的根本動因。

    正如任正非所說,“自我批判讓我們走到了今天;我們還能向前走多遠,取決于我們還能繼續堅持自我批判多久!

    如今的華為,已經是一家名副其實的全球化公司,客戶來自全球各地,涵蓋中小企業、國內縣市、國內省級、海外非發達市場、海外大T、國內大T、企業大客戶到2C市場等眾多客戶群體。

    龐大的客戶,助力華為銷售呈現出史詩般的增長趨勢。

    而這些成績背后的邏輯,就是華為“反人性”的逆向思維,也正是這四大準則,讓華為可以適應規律,順應市場,持續長期地健康發展。

    而企業存在的意義,“以客戶為中心”也已經給了答案。

    最后,以華為創始人任正非的一句話來結尾——有人問我:“你們的商道是什么?”;我說:“我們沒有商道,就是為客戶服務!

    來源/ 喬諾咨詢;作者/ 高江

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    (信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-10-9 16:04:34)
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