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    戰略解碼:保障戰略對齊與落地

    過去的半個月,我們在走訪企業中發現一個現象,針對前三季度的情況:大部分部門總結下來,業績很不錯,KPI甚至超額完成;但公司整體一看,不對啊,整體的戰略目標沒完成。

    部門“贏了”,但是公司卻“輸了”。為什么部門的行動,和公司的方向會出現這么奇怪的偏差?

    戰略落地的兩大問題

    各部門恪盡職守地去完成KPI,難道是錯了嗎?我們進一步分析就會發現,這種偏差出現的原因,大多數是因為這兩個問題:

    典型問題一:戰略任務責任主體不清

    公司花費大量時間和精力做出的戰略規劃,槍聲一響,全員進入執行;可沒過多長時間,因為種種原因,發現執行不下去。這種時候,我們習慣于認為要么是員工能力不行,要么認為是干部執行力弱。

    但事實上,很多時候都不是能力和執行力的問題,而是責任主體不清晰的原因。

    舉個例子,由于市場競爭白熱化,有一家企業明確提出降本10%來提高產品競爭力。

    各部門承接了任務后,紛紛發力:采購部門開發新供方降本,研發部門進行結構設計優化降本,品質部門推進不良改善降本。大家的工作開展得如火如荼,各部門總結都取得優異成效。

    但最終卻發現,降本目標并沒有實現,市場反饋也不好。

    打開數據一分析,原來大家改善的都是不重要的產品,大多能快速看見成果。而那些占比量大、但市場競爭激烈的關鍵產品,因為任務艱巨,幾乎沒有部門去推進降本。

    因此,最初計劃通過降本實現市場滲透的重點產品,卻因降本不達預期,丟失了部分市場份額。

    從這里我們發現,戰略方向雖然制定了,好像也順理成章地“落”了下去。但是,沒有真正為公司戰略目標負責的單位或主體,最終導致戰略執行不到位。

    典型問題二:部門目標沒有承接戰略

    另一種情況是,戰略規劃雖已批準并進入執行階段,但各部門還是繼續瞄準自己部門的KPI開展工作,戰略規劃最終變成了“鎖在柜子里的文件”。

    比如,一家企業制定戰略,目標是要強化市場營銷,提升品牌知名度。
    但對于市場部/品牌部來說,他們的KPI目標和去年是差不多的,提升品牌知名度并不是其關鍵任務,因此沒有里程碑策劃,也沒有具體目標。

    復盤時,老板一問才發現,雖然部門KPI完成得不錯,提升品牌知名度的動作似乎也在做,效果卻不如人意。

    部門按照KPI開展工作肯定是沒錯的,可關鍵的問題在于,部門的KPI為什么沒有支撐到公司的戰略?

    這兩個典型的現象,都是戰略解碼出了問題。

    戰略解碼,保障戰略對齊與落地

    一般來說,戰略規劃層面的策略,并不是自然就能落地。比如,我們選擇了哪些客戶?什么樣的商業模式?我們控制點應該構筑在哪?

    這些策略性的描述寫的是明明白白,但跟各個部門的工作有什么關系呢?到底做哪幾件事才能保證這些策略的實現和落地呢?

    這個時候我們需要做幾個動作:

     一、解碼關鍵任務

    首先,需要所有的業務部門主管參與,甚至與一些核心專家共創,大家頭腦風暴共同研討,戰略執行涉及的每個方向上,有哪幾項關鍵工作必須要做?有哪些事情不做,戰略是根本無法落地的?

    這個研討過程,就是戰略解碼的過程。解碼討論出來的結論,叫做關鍵任務/中長期戰略舉措,而且要把這些關鍵任務識別出來,納入管理、監督之中。這是戰略執行的前提。

     二、明確責任部門與KPI

    討論出關鍵任務后,需要將語文題轉化為數學題,即將每項任務做到什么程度,轉化為衡量的關鍵指標和標準。

    然后,將這些指標依據職能,納入到對應的部門KPI,再從部門KPI分解到個人的PBC(個人績效承諾)。

    這個過程就是我們把戰略對齊、戰略落地的過程。

    通過以上兩個動作,來保證從戰略規劃到解碼,再到執行。很多公司就是缺了解碼這一環節,戰略沒有指標,也沒有重點工作或項目,自然也就無法管理,只能走哪兒算哪兒。

    “真正的”關鍵任務

    戰略解碼過程中,通過頭腦風暴,識別出了非常多支撐戰略落地的關鍵任務。但這些關鍵任務,都需要被管理起來嗎?

    也不一定。對于解碼出的關鍵任務,我們要識別出戰略落地的“最關鍵”的工作。

    舉個例子,有一家制造企業,原來是做ODM(貼牌)出口,現在外貿不好做,所以他們想轉型做OBM(自主品牌)業務,把國內市場做強。

    他們做完戰略之后,也識別了戰略落地的關鍵任務,認為這些事非常重要?雌饋,這幾件事都對戰略落地非常重要。但再細想一下,這些事情真的是我們戰略落地的關鍵嗎?

    銷售要規?焖僭鲩L、研發要產品競爭力領先,就算這項工作不列在關鍵任務里,銷售和研發負責人每天做的也是這些事情。

    首先我們看一下,對這家企業來說,真正重要的事情是什么?

    1、市場增長,是自有品牌的產品在關鍵市場(比如在中國市場),能不能突破?

    2、過去做ODM,是下游廠商告訴該企業做什么樣的產品,但客戶真正需要什么樣的產品,企業本身是不知道的,F在轉型做自主品牌,有沒有“面向客戶業務場景的洞察能力”才是成功的關鍵。

    3、什么樣的產品有競爭力?有沒有自主品牌的產品規劃能力、商業模式設計能力才是關鍵。

    這類問題,往往都是沒有責任主體的,是戰略落地的盲區。

    也就是說,如果不去管理這些關鍵任務,放在那里是不會落地的,于是戰略就會失敗。

    所以,我們一定要把沒有責任主體的戰略盲區事項挑出來,然后先找一個有power的人,先將事牽頭干起來。將來,如果我們發現,這件事情具有長期價值,就設立專門的組織職能部門。

    在這之前,必須要先有責任主體負責把它落實下去,這樣戰略才能真正的有效落地。

    種種跡象與實踐均表明,戰略并不能自然落地。

    就像老板腦海里的藍圖,不能一鍵復制到所有員工身上;戰略輸出的各項策略,也不能立刻指導與牽引每個員工日常的工作與行動。

    如果您的企業也有過“部門贏了,公司卻輸了”的情形,或是一份漂亮的規劃最終“腳踩香蕉皮,滑到哪里算哪里”,很可能是戰略解碼這一步出了問題。

    不妨您嘗試分析一下:公司戰略任務的責任主體,真的清楚了嗎?各部門的目標,真的承接戰略了嗎?

    來源:喬諾之聲;作者:吳箏,喬諾戰略首席專家,13年知名跨國公司工作經驗,歷任子公司戰略規劃部部長,產品線戰略與業務發展部部長

    (信息發布:企業培訓網  發布時間:2022-10-19 15:52:50)
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